Mida teha, kui mõõdikud ei too soovitud tulemusi?

Juhtimise üks olulisest tegevustest on eesmärgistamine, seda kinnitab ka Eesti juhtimisvaldkonna uuring, mis viidi läbi EAS juhtimisel 2021 aastal. Kuidas aga toimida, kui eesmärgistamine on tehtud, kuid seatud eesmärgid ei täitu soovitud mahus? Ehk siis ettevõtte juht tajub, et ettevõte saavub soovitud tulemuste asemel hoopis erinevaid tagajärgi. Jah, tänases muutuvas maailmas saame sihtväärtuseni mittejõudmise põhjenduseks tuua erinevaid tegureid, kuid küsimus ikkagi jääb, kuidas sellisel juhul ettevõttes ikkagi edasi talitada?

Maailmas üks kõige enam uuritud strateegilise juhtimise põhjus-tagajärg meetoodikaid (Callup Q12 metoodika) aitab avastada ilmselgeid seoseid – kui töötaja ei tea, mida temalt oodatakse, siis töötaja ei ole pühendnud ja tema töötulemused on kesised. Uuring toob välja, et kõige tõhusam on töötajate kaasamine eesmärkide seadmise protsessi. Olenemata ettevõtte strateegilise plaani suunast või sisust - kui juhid ei tegele teemadega, mis tagavad töötajate pühendumise (uuringus on välja toodud 12 konkreetset valdkonda, mis peaks olema juhitud) ja ei lase töötajatel osaleda eesmärkide seadmises, on kogu strateegia elluviimine sisuliselt loterii, see võib õnnestuda age ei pruugi. Q12 metoodikast saab lähemalt lugeda SIIT

Esimene laialt levinud viga avaldub selles, et juhid ei tõlgi strateegilise plaani alusel valminud eesmärke töötajate igapäevase tegevuste tasandile. Täpsemalt öeldes - mõõdikud ja eesmärgid jäävad üldiseks ning väljendavad ainult lõpp-tulemust.

Paradoks seisneb aga selles, et kui me soovime tagajärgede asemel saavutada soovitud tulemusi, siis tulemusi endid ei saa saavutada ainult tulemusi defineerides ja mõõtes. Lisaks tulemusmõõdikutele on vaja selgelt paika panna tulemustega seotud tegevused ehk tegevusmõõdikud. Eesmärgistamise oluline, et mitte öelda kriitiline, detail on see, et on vaja seostada omavahel tegevusmõõdikud ka tulemusmõõdikutega.

Teine suur ring probleeme eesmärkide seadmisel seostub sellega, et töötjad on teadlikud küll tegevustest, kuid need pole omavahel sünkroonis teiste osakondade või tiimide eesmärkidega. Ühise tulemuse saavutamiseks on võimalik mõõdikud sättida nii, et eesmärgid on saavutatavad ainult sel juhul, kui osakonnad teevad omavahel koostööd!

Probleemiks on olukorrad, kus töötajad on ootel, et mõõdikuid ja eesmärke defineeritakse ainult ülevalt alla ning töötajatel puudub oskus ja kogemus ise eesmärke seada ja nende poole püüelda. Pahatihti on siin tegemist ettevõtte kultuuriga, et eksimine pole lubatud. Tegelikult võiks taunida korduvat eksimist, kuid esmane eksimine koos õppimis või hindamisetapiga peaks isegi olema soositud.

Mida siis ikkagi teha, kui tiim või osakond ei saavuta kuu või kvartali eesmärke?

1. Jätta näitaja sihtväärtus samaks ning püüda järgmisel perioodil, olgu selleks siis kuu või kvartal, see ikkagi saavutada. Oluline on siinkohal osapoolte vaheline arutelu, kas soovitud lõpptulemus on kriitiline ettevõte jaoks või mitte.

2. Muuta mõõdiku sihtväärtust, aga kui seda teha, siis sihtväärtuse muutmine peaks olema ajutine meede. Positiivne asjaolu sellele valiku puhul seisneb selles, et sihtväärtuse muutmine võib anda töötajale tagasi vajaliku motivatsiooni ning seda eriti olukorras, kui sihtväärtus oli püsitatud kellegi teise poolt.

3. Teostada põhjus-tagajärg analüüs selgitamaks välja, millised olid konkreetsed põhjused või tingimused, miks eesmärk jäi täitmata. Kui need avastatud, siis võtta järgmine periood eesmärgiks parendada või muuta vastavat juurpõhjust. Näitena, kui õigeaegsete tarnete eesmärk jäi saavutamata seetõttu, et laotööliste ajaline ressurss oli halvasti planeeritud, siis lepivad osapooled kokku, et meeskond keskendub järgmisel perioodil just selle juurprobleemi lahendamisele. Sellise lahenduse puhul on võitnud mõlemad osapooled.

Nii nagu iga jõgi otsib oma teed merre ja selle otsingu käigus jõgi aeg-ajalt korrigeerib oma teekonnal kaldajoont, peab ettevõte regulaarselt ning järjepidevalt jälgima ning navigeerima nii erinevates suundades kui sihtväärtustes. Kui selgub vajadus neid muuta, siis tuleb seda teha. Võtmetegevused on siin just regulaarsus, mõõdikute ülevaatuse sagedus ning nende omavaheline kommunkatsioon. Kui mõõdikuid korrigeerida ainult korra aastas, siis võib kursilt kaldumine olla juba lubamatult kauge. Seetõttu on oluline, et mõõdikute puhul teostatakse vahevestlusi, mille raames on võimalik seada vahesihte. Soovitus on mitte muuta algseid eesmärke, samas ei tohiks tegijate motivatsiooni väheneda olukorras, kus keegi teine juhtkonnast on seadnud ebarealistliku eesmärgi.

Kui vaja metoodilist abi siis selleks soovitan eesmärkide juhtimise metoodikat Objective Key Results ehk lühendiga OKR. Samuti on soovitus lugeda raamatut „Mõõda seda, mis loeb“, mis kirjeldab muuhulgas ka seda, kuidas Google OKR metoodikat oma juhtimises ja eesmärkide seadmises igapäevaselt kasutab.

Keerulistes tingimustes on kasulik seada rohkem kui üks sihtväärtus ehk planeerida mitu stsenaarumit. Erinevaid sihtväärtusi võib tähistada näiteks selliste stsenaariumite nimega nagu väga-roheline, roheline ja kollane.

Oluline on ka tähistada püstitatud eesmärkide tulemust. Kui ei saavutatud isegi „kollast“ taset, siis soovitan juhtkonnal ikkagi eelnevalt planeerida kokkusaamise vorm, et uurida, mida saab järgmine kord teisti teha.

Töötajad peavad saama ise skoori jälgida, see ei tohi olla ainult juhtkonna käes. See oleks võrreldav korvpallimänguga, kus skooritablood näevad ainult treenerid, ei keegi muu. Ka pealtvaatajatel oleks üsna ebamugav sellist kohtumist vaadata. On äärmiselt oluline, et need, kes on pandud vastutama mõõdikute eest ise saavad võimalikult reaalajas jälgida, kas ollakse eesmärgi suhtes seda võitmas või kaotamas.

Et enda ettevõtet kasvatada ja panna mõõdikud ettevõtte heaks tööle, siis Andres Kukke kutsub Äripäeva Akadeemia koolitusele „Ärianalüütika, andme kirjaoksus ja mõõdikute seadmine“.