Kuidas juhtida ettevõtet eelarvet koostamata?

Ajale jalgu jääma hakanud traditsioonilise eelarvestamise alternatiivina sündis ligi 20 aastat tagasi mõiste beyond budgeting, mis otsetõlkes tähendab teispool eelarvestamist. See on organisatsioonide juhtimise viis, mille tõid 1998. aastal käibele juhtimisnõustajad Jeremy Hope ja Robin Fraser. Praktikas oli see lähenemine mõnes suurettevõttes juba kasutusel, näiteks Rootsi pangas Svenska Handelsbanken ning elektri- jm seadmete hulgimüüjas Ahlsell AB.

Erinevalt eelarvestamisest on pigem tegemist laialdase juhtimisfilosoofia kui rangelt piiritletud õpetusega, kuidas aastaeelarvet koostamata ettevõtet juhtida.

Kuigi beyond budgeting'i propageerijad on selle lähenemise võidukäiku ennustanud juba tükk aega, ei ole need ennustused päriselt täitunud – eelarvekeskne juhtimine on ikka veel levinum ja tuntum. Ent ärikeskkonna muutused, mille tõttu beyond budgeting sündis, ei ole kadunud, vaid võimsamaks muutunud. Üleminek beyond budgeting'i põhimõtetele on seega endiselt aktuaalne paljudele ettevõtetele, eelkõige suurettevõtetele, sest väike- ja keskmistes ettevõtetes ei ole eelarvestamine päris „hullusärgi“ staadiumisse tihti jõudnudki.

Uut lähenemist arendava Beyond Budgeting Round Table’i juht Bjarte Bogsnes loetleb oma raamatus „Implementing Beyond Budgeting: Unlocking the Performance Potential“ 12 põhimõtet, millel rajaneb beyond budgeting.

Eestvedamise põhimõtted

Eesmärk – inspireeri ja kaasa töötajaid julgete sihtide, mitte lühiajaliste finantseesmärkidega.

Väärtused – juhi jagatud väärtuste ja mõistlike otsuste, mitte detailsete reeglite abil.

Läbipaistvus – anna töötajatele eneseregulatsiooniks, innovatsiooniks, õppimiseks ja kontrollimiseks informatsiooni, ära piira selle levikut.

Organisatsioon – arenda kuuluvuse tunnet, organisatsioon põhinegu kiire reageerimisvõimega ja vastutusvõimelistel tiimidel, väldi hierarhilist kontrollimist ja bürokraatiat.

Autonoomia – usalda inimesi ja anna neile tegutsemisvajadus, ära karista kõiki, kui keegi seda vabadust kuritarvitab.

Kliendid – seosta iga inimese töö kliendi vajadustega, väldi huvide konflikti tekitamist.

Juhtimisprotsesside põhimõtted

Rütm – seadke juhtimisprotsessid kooskõlla ärirütmide ja -sündmustega, mitte kalendriaastaga.

Eesmärgid – sea suunavad, ambitsioonikad ja suhteliste näitajatega väljendatavad eesmärgid (näiteks „keskmisest parem“ jms), väldi fikseeritud eesmärke.

Plaanid ja prognoosid – olgu paindlik ja erapooletu protsess, mitte jäik ja poliitiline ettevõtmine.

Ressursside jaotamine – juuruta kuluteadlikku mõtteviisi ja eralda ressursse sinna, kuhu vaja, mitte detailse aastaeelarve kaudu.

Tulemuste hindamine – hinda töötajate tulemusi terviklikult, arvestades ka töökaaslaste tagasisidet õppimise ja arengu kohta, mitte ainult mõõdikute alusel ja tasu määramise eesmärgil.

Tulemustasustamine – mõõda ja premeeri edu, mis on saavutatud konkurentide ees, mitte fikseeritud näitajate järgi.

Mudelid teispoole eelarvet minemiseks

Beyond budgeting'i põhimõtete rakendamiseks ei ole ühtset viisi ega lihtsat ja universaalset juhendit. Küll aga nimetavad Hope ja Fraser kuus juhtimistööriista, mida „teispoole eelarvet“ minevad organisatsioonid sageli kasutavad.

1. Omanikele loodava väärtuse mudelid (shareholder value models), mis joondavad ettevõtte juhtide otsused osanike või aktsionäride ootuste ja huvidega. Kui vaadelda äri varade, toodete ja klientide portfellina, siis saab neile eraldatavaid ressursse suurendada või vähendada vastavalt sellele, milline on nende võimalus väärtust luua. Traditsioonilise eelarvestamise raames on seda raske teha, sest eesmärgid ja ressursside eraldamine on ärisegmendi võimalustega ainult nõrgalt seotud.

2. Võrdlusindekseerimine (benchmarking models), mis seob eesmärgid parima praktikaga ja võimaldab tulemusi esitada paremusjärjestusena. Eelarved takistavad võrdlusindekseerimist ja arengut, sest eelarvenumbrid on nõrgalt seotud välise maailma saavutustega, väljendades eelkõige sisemiselt realistlikuks peetavaid eesmärke.

3. Tasakaalus tulemuskaart (balanced scorecard), mis annab väiksematele otsustele strateegilise raamistiku ja juhtindikaatorid, mis ütlevad, kui hästi täidetakse strateegilisi eesmärke.

4. Tegevuspõhine juhtimine (activity-based management, ABM), mille kaudu juhid saavad teada kulude põhjustest ning toodete, turustuskanalite ja klientide panusest puhaskasumisse. ABMiga saab mõõta tegevuste kulu terviklikult, mitte ainult funktsioonide ja osakondade kaupa nagu eelarves. Võimaldades töötajatele tegevuspõhist infot, saavad nad teha paremaid otsuseid, mis viivad suurema kasumlikkuseni.

5. Kliendisuhete juhtimise vahendid (customer relationship management tools), mis suunavad tähelepanu kliendi vajaduste kasumlikule rahuldamisele. Töötajad tuleb vabastada eelarve piirangutest, mis takistavad kliendisuhete ehitamist.

6. Infosüsteemid ja rulluvad prognoosid, mis ühendavad ettevõtte eri funktsioonid ja võimaldavad juhtidel suhestada tööpanuse ja kulud toodanguga.

Bjarte Bogsnes, kes on rakendanud beyond budgeting'i kahes suures ettevõttes, Statoilis ja Borealises, ning nõustanud palju rohkemaid, soovitab oma raamatus mitte alustada elluviimist ainult rulluvate prognooside kasutusele võtmisest, vaid ka eesmärkide seadmise ja mõõtmise ning ressursside jagamise aluste ümberkorraldamisest. Ainult rulluvatest prognoosidest alustamine on ahvatlev, sest nende sisseviimine on kõige lihtsam, kuid tegemata samal ajal muutusi eesmärgistamise ja ressursside jagamise vallas, jõuab ettevõte rulluvate eelarvetega süsteemini, mitte teispoole eelarveid.