Bjarte Bogsnes: peame muutma nii protsesse kui ka juhtimist

Beyond budgeting (kohanduv eelarvestamine) on juhtimisviis, mille eesmärk on luua organisatsioone, mis on paindlikud ja inimlikumad. Need omadused on vajalikud selleks, et organisatsioonil hästi läheks. Selleks tuleb aga muuta traditsioonilist juhtimist, mille keskmes on eelarvestamine. Sada või ka viiskümmend aastat tagasi võis see töötada, kuid tänapäeval takistab see ettevõttel potentsiaali saavutamast, sest muudab juhtimise jäigaks, bürokraatlikuks ja aeglaseks – selliseks, nagu tänapäeva ärimaailmas see olla ei tohiks.

Beyond budgeting on strateegia ühe suurima propageerija, seda juhtimisviisi Borealises ja Statoilis rakendanud Bjarte Bogsnesi sõnul eksitav termin, sest strateegia eesmärk ei ole eelarvest täielikult lahti saada, vaid palju enamat.

Eelarvel on palju negatiivseid külgi:

• tavaliselt on see strateegia nõrgim lüli;

• väga ajamahukas;

• oletused aeguvad kiiresti;

• stimuleerib ebaeetilist käitumist;

• loob kontrolliillusiooni;

• otsuseid tehakse liiga vara ja liiga kõrgel tasemel;

• võib takistada väärtust lisavaid toiminguid;

• tihti on see tulemuse mõõtmiseks halb mõõdupuu.

Eelarvega käsikäes käivad juhtimismõõdikud (ingl KPI – key performance indicators). Ei tohi aga unustada, et i-täht KPI-s tähistab indikaatorit, kuid kogu juhtimist ei saa rajada indikaatoritele. On vaja rikkalikumat ja laiemat sõnavara tulemuslikkuse adresseerimiseks kui ainult indikaatorite mõõtmine. Need saavad tööga hakkama, aga peab nägema nende piiranguid.

Detailide vaatamine on raamatupidamise teema, sest tagasi vaadates on kogu ebakindlus kadunud. Ettepoole vaadates on seda aga näha. Mida kaugemale vaadata, seda rohkem on ebakindlust ja seda vähem tähendust on detailidel. Bogsnesi sõnul on liiga palju näiteid pimedast juhtimisest mõõdikute ja sihtide püüdmise kaudu, näiteks Volkswagen ja Wells Fargo.

Ettevõtetes kasutatakse eelarvet, et seada finants-, müügi- ja tootmiseesmärke. Nad tahavad mõista, mis ootab neid ees finantsvõimekuse ja rahavoogude poolest. Samas on eelarvel vähemalt kolm koostisosa, mis on ka konflikti allikaks: eesmärkide seadmine, prognoos ja ressursside jaotamine. Neid kolme aga ei saa omavahel kombineerida. Borealises löödigi 20 aastat tagasi eelarve lahku ja vaadati kõiki kolme osa eraldi.

Tagasi juurte juurde

Enamik ettevõtteid sünnib tegelikult beyond budgeting’i kontseptsiooniga: nad on paindlikud ja inimestele suunatud. Kasvades nad aga muutuvad ja lähevad bürokraatlikuma asjaajamise suunas. Juhid rakendavad traditsioonilisi juhtimisprotsesse, arvates, et saavutavad seeläbi suurema kontrolli ettevõtte üle.

Aastaeelarve tegemise peaksid aga lõpetama ettevõtted, kes tahavad ellu jääda ja olla konkurentsivõimelised. Maailm muutub, ärikeskkond muutub, majandus on palju dünaamilisem, tormilisem, ettearvamatum kui varem.

Ettevõtted, kes on mõelnud eelarvestamise lõpetada, lähevadki Beyond Budgeting Roundtable’i juurde, kes ettevõtted omavahel kokku viib, et nad üksteist kogemuslugude kaudu aidata saaksid. Bjarte Bogsnesi sõnul ei ole vahet, kui suur ja mis sektoris ettevõte on – paljud traditsioonilise juhtimisega seotud probleemid on üldised, mitte sektoripõhised. USAs on eelarvevabale juhtimisele üle läinud paljud tervishoiuettevõtted, Norras hüdroelektritootjad, teistes riikides ei ole kindlat suundumust näha.

Kuidas seda teha

Beyond budgeting’i rakendamiseks on kaksteist põhimõtet – kuus eestvedamise ja kuus juhtimisprotsesside kohta. Neid põhimõtteid peaks rakendama koos ja järjepidevalt. Oluline on, et seda, mida eestvedamisest räägitakse, juhtimises ka rakendataks.

Eestvedamise põhimõtted

Eesmärk – inspireeri ja kaasa töötajaid julgete sihtide, mitte lühiajaliste finantseesmärkidega.

Väärtused – juhi jagatud väärtuste ja mõistlike otsuste, mitte detailsete reeglite abil.

Läbipaistvus – anna töötajatele eneseregulatsiooniks, innovatsiooniks, õppimiseks ja kontrollimiseks informatsiooni, ära piira selle levikut.

Organisatsioon – arenda kuuluvuse tunnet, organisatsioon põhinegu kiire reageerimisvõimega ja vastutusvõimelistel tiimidel, väldi hierarhilist kontrollimist ja bürokraatiat.

Autonoomia – usalda inimesi ja anna neile tegutsemisvajadus, ära karista kõiki, kui keegi seda vabadust kuritarvitab.

Kliendid – seosta iga inimese töö kliendi vajadustega, väldi huvide konflikti tekitamist.

Juhtimisprotsesside põhimõtted

Rütm – seadke juhtimisprotsessid kooskõlla ärirütmide ja -sündmustega, mitte kalendriaastaga.

Eesmärgid – sea suunavad, ambitsioonikad ja suhteliste näitajatega väljendatavad eesmärgid (näiteks „keskmisest parem“ jms), väldi fikseeritud eesmärke.

Plaanid ja prognoosid – olgu paindlik ja erapooletu protsess, mitte jäik ja poliitiline ettevõtmine.

Ressursside jaotamine – juuruta kuluteadlikku mõtteviisi ja eralda ressursse sinna, kuhu vaja, mitte detailse aastaeelarve kaudu.

Tulemuste hindamine – hinda töötajate tulemusi terviklikult, arvestades ka töökaaslaste tagasisidet õppimise ja arengu kohta, mitte ainult mõõdikute alusel ja tasu määramise eesmärgil.

Tulemustasustamine – mõõda ja premeeri edu, mis on saavutatud konkurentide ees, mitte fikseeritud näitajate järgi.

Mudelid teispoole eelarvet minemiseks

Beyond budgeting’i põhimõtete rakendamiseks ei ole ühtset viisi ega lihtsat ja universaalset juhendit. Küll aga nimetavad juhtimisnõustajad Jeremy Hope ja Robin Fraser kuus juhtimistööriista, mida „kohanduvat eelarvestamist“ tegevad organisatsioonid sageli kasutavad.

1. Omanikele loodava väärtuse mudelid (shareholder value models), mis joondavad ettevõtte juhtide otsused osanike või aktsionäride ootuste ja huvidega. Kui vaadelda äri varade, toodete ja klientide portfellina, siis saab neile eraldatavaid ressursse suurendada või vähendada vastavalt sellele, milline on nende võimalus väärtust luua. Traditsioonilise eelarvestamise raames on seda raske teha, sest eesmärgid ja ressursside eraldamine on ärisegmendi võimalustega nõrgalt seotud.

2. Võrdlusindekseerimine (benchmarking models), mis seob eesmärgid parima praktikaga ja võimaldab tulemusi esitada paremusjärjestusena. Eelarved takistavad võrdlusindekseerimist ja arengut, sest eelarvenumbrid on nõrgalt seotud välise maailma saavutustega, väljendades eelkõige sisemiselt realistlikuks peetavaid eesmärke.

3. Tasakaalus tulemuskaart (balanced scorecard), mis annab väiksematele otsustele strateegilise raamistiku ja juhtindikaatorid, mis ütlevad, kui hästi täidetakse strateegilisi eesmärke.

4. Tegevuspõhine juhtimine (activity-based management, ABM), mille kaudu juhid saavad teada kulude põhjustest ning toodete, turustuskanalite ja klientide panusest puhaskasumisse. ABMiga saab mõõta tegevuste kulu terviklikult, mitte ainult funktsioonide ja osakondade kaupa nagu eelarves. Võimaldades töötajatele tegevuspõhist infot, saavad nad teha paremaid otsuseid, mis viivad suurema kasumlikkuseni.

5. Kliendisuhete juhtimise vahendid (customer relationship management tools), mis suunavad tähelepanu kliendi vajaduste kasumlikule rahuldamisele. Töötajad tuleb vabastada eelarve piirangutest, mis takistavad kliendisuhete ehitamist.

6. Infosüsteemid ja rulluvad prognoosid, mis ühendavad ettevõtte eri funktsioonid ja võimaldavad juhtidel suhestada tööpanuse ja kulud toodanguga.

Beyond budgeting’i rakendamisel kaotatakse inimeste mikrojuhtimine ja ettevõte muutub läbipaistvamaks.

Läbipaistvus on tõhus sotsiaalse kontrolli mehhanism. Traditsioonilise juhtimise puhul ei ole eriti läbipaistvust: kolleegide ning juhtkonna ja töötajate vahel on palju saladusi. Ühe ettevõtte sees peaks aga olema võimalik küsida, mida teised töötajad hästi teevad.

Läbipaistvust saab suurendada mitut moodi: olles avatud, tehes infosüsteemid ligipääsetavamaks. See ei ole raske, kui juhtkond on kord otsustanud seda teha.

Tihti kardavad juhid, et kaotades ära eelarvepõhise juhtimise, kaotavad nad ka kontrolli ja võimu. Bogsnesi sõnul on aga paljud kontrollid, mis nii kaotatakse, vaid illusioon kontrollist. Juhid ei tohiks eelarvest loobumist karta. Sest kui see ei tööta, saab alati endise juurde tagasi pöörduda. Uus süsteem võtab aega ja on pidev protsess: võib minna aasta või kauemgi, kuni hakkab tulemust näitama, aga konkurentsis püsimiseks on see seda väärt.

Bjarte Bogsnes on üle 20 aasta beyond budgeting’iga tegelenud, algul Borealises, nüüd Statoilis (Circle K). Temast on saanud maailma hinnatumaid eksperte sellel alal ning Fraseri, Hope’i ja Peter Bunce’i asutatud Beyond Budgeting Roundtable’i juhatuse esimees. Samuti on ta Statoilis tulemusjuhtimise arendamise asedirektor, kelle saavutuste hulka kuulub beyond budgeting’i põhimõtete rakendamine selles Skandinaavia suurimas ettevõttes. Vaata lähemalt siit.