Kohanduv eelarvestamine kui tuleviku juhtimismudel

Nendel, kes seda teevad, on sageli midagi ühist. Nad avastavad, et pole mitte ainult suureks saanud, vaid nende juhtimissüsteem on muutunud aeglaseks, jäigaks, bürokraatlikuks ja kurvameelseks. Nende käive on küll kasvanud, aga töötajate kaasatus on madal ja kliendid on õnnetumad.

Beyond budgeting ehk kohanduva eelarvestamise liikumine tekkis üheksakümnendate lõpus reaktsioonina tõsisele kahjule, mida selline juhtimiskontseptsioon oli viimastel aastakümnetel tekitanud. See sündis väljakutseks traditsioonilisele ettevõtte juhtimisele. Beyond budgeting’i mudelis ei kasutata eelarvestamist selle kitsas, plaanimise ja kontrolli tähenduses, vaid traditsioonilise juhtimis- ja kontrollijuhtimismudeli (mille keskmes on iga-aastane eelarveprotsess) üldisema terminina. Selles kontekstis kirjeldab see nii juhtimiskultuuri kui ka tulemusjuhtimise süsteemi.

Beyond budgeting pakub käegakatsutavaid ja testitud alternatiive traditsioonilisele eelarvestamisele, samuti sidusust teiste juhtimisprotsessidega nagu tulemuslikkuse hindamine ja preemiad. Need põhimõtted ei puuduta aga ainult juhtimisprotsesside täiustamist. Need puudutavad sama palju oluliste sõnumite aktiveerimist.

Näiteks ei aita Y-teooria juhtimisvisioonide olemasolu, kui on olemas X-teooria juhtimisprotsessid. Tulemuseks on mürgised lõhed selle vahel, millest me räägime ja mida me praktiseerime. Seda on kahjuks liiga paljudes organisatsioonides näha. Douglas McGregori „The Human Side of Enterprise” on tänapäeval sama asjakohane kui aastal 1960, mil see avaldati. Seetõttu on beyond budgeting’i põhisõnum, et on vaja sidusust juhtimispõhimõtete ja juhtimisprotsesside vahel.

Juhtimispõhimõtete ja juhtimisprotsesside vahelise pinge põhjuseks on sageli vaenulikud personali- ja finantssuhted. Need funktsioonid ei ole alati parimad sõbrad ja sageli räägivad nad rohkem üksteisest kui üksteisega. Tean omast kogemusest, kuna olen mõlemal alal töötanud. Personali Y-teooria sõnumid surutakse kiiresti maha finantssektorist pärinevate vastupidiste sõnumitega. Selle klassikaline näide on eelarve kontroll.

Selle probleemse suhte saab aga muuta suurepäraseks võimaluseks. Rahandus ja personal mõjutavad otseselt või kaudselt kogu organisatsiooni. Need vastutavad ettevõtte kahe kõige ebameeldivama protsessi eest: eelarve koostamine ja tulemuslikkuse hindamine. Nendes radikaalsete muudatuste tegemine saadab kõigile äärmiselt võimsa sõnumi, et ümberkujundamine on tõeline. Nii nagu nende puutumata jätmine kannab vastupidist sõnumit, et tegelikke muutusi ei toimu. Kui aga rahandus ja personal ühendavad jõud ümberkujundamise toetamiseks, saadab see veelgi tugevama sõnumi, nagu on näha mõne edukama beyond budgeting’i metoodika rakendamise puhul.

Kui küsime endalt, miks me eelarveid koostame, on tavaliselt kolm põhjust. Eelarvel on ressursside eraldamise eesmärk, raha jagamine väljaminekuteks ja investeeringuteks. Eelarvet kasutatakse finants-, müügi- või tootmiseesmärkide seadmiseks. Eelarve aitab prognoosida ja mõista, mis meid ees ootab, näiteks rahavoogude ja finantssuutlikkuse osas.

Kõigi nende kolme eesmärgi käsitlemine ühes protsessis ja ühes numbrikomplektis võib tunduda väga tõhus. Kuid siin peitub ka probleem. Kujutage ette eelarveprotsessi algust, kus rahandus soovib mõista järgmise aasta rahavoogu. Juhtidelt küsitakse nende tulevaste tulude numbrit. Kuid kõik teavad, et see, mis ülakorrusele saadeti, kipub müügieesmärgina tagasi tulema ja sageli koos boonusega. Me kõik teame, mida selline ülevaade esitatud numbritega teha saab.

Kulude ja investeeringute poole liikudes teavad kõik, et see on ainuke võimalus järgmiseks aastaks ressursse kindlustada, ja paljud mäletavad ka eelmise aasta 20% kärpimist. Jällegi, me ei tohiks olla üllatunud, kui see arusaam ja mälestus mõjutab seda, mida pakutakse.

Me kõik tunneme selle mängu ära ja võime naeratada ja õlgu kehitada, öeldes, et "nii see lihtsalt on". Kuid see pole naljakas, see on tegelikult tõsine probleem. Mitte ainult sellepärast, et see hävitab numbrite kvaliteeti, vaid veelgi enam, see mäng stimuleerib käitumist, mis on vähemalt piiripealselt ebaeetiline.

Õnneks on olemas lihtne, tõhus ja testitud lahendus. Need kolm eesmärki tuleb jagada kolmeks protsessiks, kuna need puudutavad erinevaid asju. Eesmärk on püüdlus – see, mida me tahame, et juhtuks. Prognoos on ootus – see, mida me arvame juhtuvat, olenemata sellest, kas meile meeldib see, mida näeme, või mitte. Ja ressursside eraldamine on seotud nappide ressursside optimeerimisega.

Eraldades lubame sõltuvalt eesmärgist erinevaid numbreid. Näiteks peaks eesmärk olema ambitsioonikam kui prognoos. Kuid veelgi olulisem on see, et eraldamine võimaldab iga protsessi oluliselt täiustada. Nüüd saame muuta oma eesmärgid palju inspireerivamaks ja jõulisemaks, saame poliitika oma prognoosidest välja jätta ja saame muuta oma ressursside jaotamise palju tõhusamaks. Ja lõpuks saame lasta igaühel kulgeda rütmis, mis sobib palju paremini iga eesmärgi loomuliku rütmiga, meie äritegevust arvestades.

Paljud organisatsioonid üle maailma on täna oma beyond budgeting’i teekonnal. Üks teerajajatest on Rootsi pank Handelsbanken, millel on enam kui 800 filiaali Põhja- ja Kesk-Euroopas. Alates 1970. aastast on pank tegutsenud ilma eelarvete, eesmärkide või individuaalsete boonusteta ning hämmastavate tulemustega. Pangal on alates 1972. aastast igal aastal olnud konkurentide keskmistest paremad tulemused. Nii suurepärane esitus nii pika perioodi jooksul nii kardinaalselt erineva juhtimismudeliga. See ei saa olla juhus. Harvard Business School on üks paljudest, kes tunnistab Handelsbankeni mudeli võimsust, sealhulgas nende üsna ainulaadset vaadet boonustele.

Paljud beyond budgeting’i mõtteviisi kasutavad organisatsioonid täiustavad oma prognoosimisprotsessi, rakendades kohanduva eelarvestamise juhtimismudelit. Selle mudeli järgi uuendatakse prognoose tavaliselt igas kvartalis, vaadates alati näiteks viis kvartalit ette. Sellel on palju eeliseid ja seda võib pidada lihtsaks alustamiseks.

Aga kuidas on lood kahe muu eelarve eesmärgiga? Eesmärgi seadmine ja ressursside eraldamine? Kuidas need nüüd lahendatakse? Kui vastus on jooksva prognoosimise kaudu, pole tulemuseks midagi muud kui jooksev eelarvestamine. Rohkem tööd ja väga vähe probleeme lahendatud. Kui vastus on säilitada eelarveprotsess nendel kahel eesmärgil, jääb enamik probleeme taas lahendamata.

Eraldamine ei saa seetõttu kunagi olla järjestikune, seda tuleb teha paralleelselt. Samal ajal kui jooksev prognoosimine (või alternatiivne dünaamiline prognoosimine) kasutusele võetakse, tuleb kasutusele võtta ka uued eesmärgi seadmise ja ressursside jaotamise protsessid. Ainult jooksva prognoosi rakendamine on klassikaline rakendusviga.

Mõned ütlevad, et võimatu on tegutseda ilma eelarveta. Nii võib väita, kuid ärge unustage, et eraldamine tähendab, et me teeme ikka seda, mida eelarve püüdis meie heaks teha, kuid palju paremini, sest me saame eesmärgi seadmise ja ressursside eraldamise kohandada oma põhieesmärgi järgi.

Suurim beyond budgeting’i rakendamise barjäär on alati hirm. Hirm kontrolli kaotamise, kulude suurenemise või isegi kaose ja anarhia ees. Kuigi 25aastane rakenduskogemus annab hoopis teistsuguse pildi, on see näriv mure kindlasti mõistetav. Kui selle rakendamine peaks valesti minema, siis kui suur risk tegelikult on? Reaalsuses on see nullilähedane. Kui see ei tööta, võite peaaegu üleöö naasta vanale viisile. Keegi pole unustanud, kuidas klassikalist eelarvet koostada.

Tänapäeval naerame kõik selle aja üle, mis olid enne internetti. Tundub, nagu oleks see olnud ammu, aga tegelikult mitte. Lähitulevikus naerame kõik tavajuhtimise üle 2020. aastatel. Kas teie organisatsioon soovib olla eesrindlik, varajases staadiumis liikuja, kes saab jätkusuutliku konkurentsieelise, või olla üks mahajääjatest? Valik on teie ja see peaks olema lihtne.