Viis põhjust, miks ettevõtted ei saavuta eesmärki

Strateegia loomine kujutab endast kindlate eesmärkide seadmist koos tegevusplaaniga nende saavutamiseks. Samuti peab ettevõttes olema valmisolek strateegiat ja sellega seonduvaid tegevusi üle vaadata. „Tähtis on ära kirjeldada ettevõtte eesmärk, panna paika, mis faasis ettevõte oma elukaares pesitseb, ning analüüsida, mis faktorid aitavad jõuda sinna, kuhu soovitakse,“ sõnas Grant Thornton Balticu juhtivpartner Mati Nõmmiste. „Juhid peavad omama helikopterivaadet ehk teadma põhiprobleemkohti, mis ettevõttel on, nii on võimalik kaardistada edufaktorid ja segavad faktorid ning tuletada tegevused.“

„Kui plaani ei ole, võime valele teele sattuda, näiteks kui tahame minna 100 inimesega seenele, tuleb ära kirjeldada, mida me tegema läheme, kuidas läheme ja millised on teed,“ rääkis Nõmmiste. „Kui me plaani ära ei kirjelda, võime avastada end üksi metsast, lisaks tuleb ka ette mõelda, kes seened pärast ära puhastab ja mida nendega peale hakata,“ lisas ta.

Nõmmiste sõnul võiks strateegia ettevaatav ajahorisont jääda 3–5 aasta vahemikku. Krimelte ja Wolf Groupi juhatuse esimees Peeter Tohver aga arvas, et see, kui pikk on strateegia, pole nii tähtis kui see, et mingi kindel aeg on kokku lepitud. Samuti soovitab ekspert, et kui strateegia on paigas näiteks kolmeks aastaks, tuleb seda pidevalt n-ö edasi rullida ehk näiteks iga poole aasta tagant taas vaadata ette kolmele järgnevale aastale. „Mitte nii, et tegime kolme aasta plaani, elame selle aja ära ja siis vaatame, mis edasi,“ märkis Tohver.

TargetOne’i tegevjuht Margus Žuravljov tõi välja, et tänases maailmas muutuvad ettevõtete eelised ja edutegurid järjest lühiajalisemaks, mistõttu tuleb valmis olla ka strateegiaid väiksema perioodi tagant üle vaatama. „See, kuidas sa täna suhtled klientidega, võib muuta päevapealt, tehnoloogia muudab samuti tihti kõike – kui enne sai mõelda pikemalt ette, siis täna tuleb seda teha pigem lühemalt ning viie aasta plaan tähendabki, et iga poole aasta tagant tuleb uuesti viis aastat ette mõelda,“ jätkas ta Tohveri mõtet.

Sõltumata pikkusest on strateegia kujundamise juures tähtis, et kõik sellega kokkupuutuvad inimesed plaani vajadusest ühtmoodi aru saaksid. „Strateegia on kõigi osapoolte ühine koostöö, ei saa olla nii, et omanikul on üks strateegia, juhtkonnal teine ja töötajatel kolmas,“ rõhutas Nõmmiste.

See, kes strateegia elluviimise eest vastutab, tavaliselt tegevjuht, peab koondama omanikud ja meeskonna selleks, et eesmärgid oleks täidetud. „Töötajate kaasamine kogu otsustusprotsessi on oluline, sest muidu võib juhtuda, et joostakse eri suunas,“ märkis Tohver.

Üks võimalus inimesi ühele lainele viia on eesmärkide ja väärtuste avalik sõnastamine. Tohver tõi näite, et kui ta 1990ndate alguses Tallinna Kaubamaja juhtis, mõtestati väärtused ning kirjutati need suurelt inimeste riietusruumidesse, kassadesse ja seintele. „Näiteks, et olen aus, mida aasta edasi, seda rohkem inimesed teadsid, mis seina peal kirjas,“ rääkis ta. „Alateadlikult hakati üha rohkem ka nii käituma – kõige tähtsam on see, kuhu läheme, viia inimesteni, mida rohkemad seda teavad, seda parem.“

Tohver nentis, et nii palju kui on inimesi organisatsioonis, nii palju on ka erinevaid arusaamasid. „Ka lihtsast SWOT-analüüsist on võimalik mitut moodi aru saada, seetõttu tuleb kogu aeg selgitada, millest me räägime, mida kirja paneme ja mida sellest kõigest järeldada,“ rõhutas ta.

Lisaks peab strateegia olema alati mõõdetav. See tähendab, et peab olema võimalik hinnata, kas liikumine toimub õiges ja kokku lepitud suunas. „Vahet pole, kas mõõta kasumit, käivet, uute toodete juurutamist või midagi muud,“ ütles Nõmmiste. „Strateegia pole ainult visioon, nii nagu eelarvet ei tehta numbrite pärast – sinna taha tulevad tegevused ja mõõdik on see, kas nende tegevuste abil saavutati näiteks sellised numbrid nagu taheti.“

Ta lisas, et erinevatel perioodidel võivad mõõdikud olla erinevad ning mida vähem neid on, seda parem. „Muidu ei saa inimesed enam aru, mille eest neile palka ja boonuseid makstakse,“ sõnas Nõmmiste.

Seejuures on mõistlik läbi analüüsida, millised eesmärgid on realistlikud ning, et nende täitmiseks oleks raha ja ressursid olemas. „Kui midagi on puudu, võib ülejäänud töö olla mõttetu,“ nentis Nõmmiste.

Strateegia võib endas sisaldada mitut eesmärki, kuid sel juhul on oluline neid prioritiseerida. „Strateegia peab vastama ka sellele küsimusele, millised tegevused jäetakse tegemata – sageli on ülesannete nimekirjad pikad, kuid siis tuleb joon vahele tõmmata ja otsustada, et mingeid valdkondi me ei hakka täitma,“ rõhutas Žuravljov.

Ka Nõmmiste nõustus, et töötaja ei saa tegeleda mitme asjaga korraga. „Häda ongi selles, et kui võetakse endale liiga palju ülesandeid, siis joostakse ummikusse,“ nentis ta. „Ei ole kasu, kui tehakse mitu asja 95 protsendi ulatuses – kui viis protsenti on tegemata, siis on kõik tegemata ja seetõttu on kasulik teha jõukohaseid asju ja vähem.“

Strateegiate kujundamisel tasub ekspertide hinnangul mõelda ka välise abi kasutamisele. „Kellelegi, kes tooks uue vaatenurga, sest seesolijaid segab rutiin, väljast tulija aga hoiab raja peal ega lase eesmärgist kaugele ujuda,“ ütles Tohver. „Väljast palgatav treener aitab metsas keskenduda seenekorjamisele, selle asemel et keegi otsustaks vahepeal minna loomi jahtima,“ tuli Nõmmiste algse näite juurde tagasi.

Žuravljov lisas, et väljast tuleva nõustaja eelis on ka see, et talle on raskem ära öelda. „Ta on nagu nööpnõel, kes torgib, ja eks tema ees ole rohkem piinlik, kui endale võetud kohustused mingil põhjusel tegemata on,“ sõnas ta. „Omade ringis on ikka lihtsam mõelda, et teistel jäi ka tegemata, seega pole ka minu puhul hullu.“

Allikas: Äripäev