Viis lihtsat põhimõtet ärianalüüsis

1. Alusta eesmärkidest

Töötajad pingutavad selle nimel, mida mõõdetakse ja mille järgi tulemustasusid makstakse. Seepärast peab mõõdetav number toetama ärieesmärke. Mõõtmiseks peab eesmärgid seadma ja sõnastama võimalikult selgelt ja konkreetselt. Eesmärkide seadmisel tasub kasutada S.M.A.R.T. raamistikku, mis ütleb, et eesmärgid peavad olema:

- konkreetsed (specific- ) ehk tegevustesse teisendatavad;

- mõõdetavad (measurable- ) kvantitatiivsete mõõdikutega;

- saavutatavad (attainable- ) tegevuskava elluviimisega;

- asjakohased (relevant- ) ehk olulised ja motiveerivad;

- ajatatud (timely- ) ehk eesmärgi saavutamisele on seatud tähtaeg.

Ärieesmärkide sõnastamisel konkreetseks ja mõõdetavaks kiputakse avastama, et ühiste arusaamade ja ühise sõnavara (terminoloogia) kujundamisega on vaja tööd teha, et mõõdikud kõigile põhjendatud tunduksid. Seejuures sõltub järgmiste etappide edu eelkõige õigesti seatud ja arusaadavatest eesmärkidest.

2. Mõõda, mida saad mõjutada

Paljud ettevõtted tuginevad otsustes jätkuvalt raamatupidamise aruannetele, kus isegi värskeimad andmed on eelmisest kuust. Seejuures sisestatakse raamatupidamisse tulemusi, mille saavutamiseks tehtud tegevused on sooritatud juba mitu kuud varem.

Tulemuste mõjutamiseks on vaja juhtida tulemuse saavutamiseks vajalikku protsessi ja mõõta protsessi käigus sooritatud tegevusi. Mõõta ja tagasisidet anda tuleb võimalikult vara, et töötaja saaks parandada juba oma järgmist sooritust.

Kõiki töid ja tegevusi ei ole võimalik sama puuga mõõta. Juhtkonna tasemel on kohane tasakaalus tulemuskaart, liinitöötaja töö hindamisel võib tulemust anda töökoha korrashoiu mõõtmise süsteem 5S, meeskonna liikmete panuse mõõtmisel 360 kraadi hindamine ja teenindaja oskuste hindamisel rahulolu-uuring. Soorituse mõõtmise meetod sõltub seatud eesmärgist. Seejuures peab mõõtma võimalikult vara, et sooritust oleks võimalik parandada kohe.

 

Uuri andmeid ise. Kui sooritust mõõdetakse, peab soorituse mõõtmine olema nähtav kõigile töötajatele. Soorituse mõõtmisel ei ole mõtet, kui töötaja ei saa oma sooritusele pidevat tagasisidet.

Selleks, et töötaja saaks oma sooritust juhtida, peab tal olema vahetu ligipääs on soorituse hindamisele. Tagasiside juhi kaudu on sageli viivitusega ning kallutatud juhi eelarvamustest.

3. Kogu ja jaga aktiivselt

Mitmekesised andmekogud. Andmed on kõige väärtuslikumad, kui need on toodud kokku ühte andmemudelisse, kus ühe infosüsteemi andmeid saab kõrvutada teise infosüsteemi andmetega.

Too mõõdikud ühele ekraanile. Kas aktiivsem müügitegevuste elluviimine suurendab brutokasumit? Milline on viivitus aktiivsema müügi algatamise ja müügi paranemise vahel? Kas tulemuste muutus on samas suurusjärgus pingutuse muutusega? Selleks ei pea müügijuhtimise ja raamatupidamise süsteemid olema täielikult integreeritud, küll peavad olema need mõõdikud ühel armatuurlaual, et seoseid tuvastada.

Jaga aktiivselt. Inimesed koonduvad ettevõtetesse, et koos saavutada enamat kui üksikisik on suuteline. Selleks, et ühiste eesmärkide suunas liikuda, on vaja ettevõtte kõigil töötajatel ligipääsu ühistele teadmistele. Kogudes ja sidudes andmeid lood uut teadmist, kuid vaid neid teadmisi teistega jagades lood uut väärtust.

4. Keep it simple

Pilt ütleb enam kui tuhat sõna. Kaasaegsete tarkvaradega on võimalik teha värvilisi ja atraktiivsed graafikuid, mis ei kanna mitte mingit sõnumit. Siiski ei maksa alahinnata lihtsa visuaali jõudu. Roheliste ja punaste tulukestega graafikust on palju lihtsam ülevaadet saada kui numbritabelis näpuga järge ajades. Aruannete eesmärk on ennekõike anda olukorrast ülevaade ja aidata otsuste langetamisel.

Hoia mõõdikud lihtsatena. Mõõdikud tuleb hoida lihtsate ja arusaadavatena. Mida keerulisemad on mõõdikud, seda keerulisem on neid graafiliselt esitada ning graafikuid lugeda. Sageli on keeruliste mõõdikute puhul ka keerulisem seostada töötaja sooritust mõõdiku näiduga. Sooritusmõõdikuid ei tohiks olla rohkem kui 4–5 ja neist võtmemõõdik tohib olla ainult üks. Kui töötajal on mitu võtmemõõdikut, teenivad need mõõdikud vastandlikke eesmärke ja vähendavad motivatsiooni.

5. Ärianalüüs on teekond

Ainult muutus on püsiv. Oskused ja tegevused, mis veel eile moodustasid konkurentsieelise, on tänaseks tavapraktika ning homme takistuseks edasisel arengul. Ettevõtted kasutavad üha tihemini rulluvat planeerimist ja eelarvestamist, kus planeerimise tsükliks on järgmised 12 kuud kolmekuulise sammuga.

Kuna prioriteedid võivad eelarveperioodide lõikes nihkuda, on mõistlik ärianalüüsi arendamine jagada etappideks, kus etappide kestus ei ületaks kalendrikuud. Etapi lõpus vaadatakse tulemid üle ja hakatakse vastuseid otsima uutele küsimustele.

Hoia ennast uudishimulikuna. Teadmised on jõud ja uudishimulikel on tavaliselt rohkem teadmisi. Uudishimu hoiab alati värskena ja on konkurentsieelise allikas.

Allikas: Primend OÜ

Autor: Toomas Mõttus, Primendi tegevjuht